Food for thought | ROM, resultaatparadox en nieuw ontwikkelmodel

gepubliceerd

Regionale ontwikkelingsmaatschappij (ROM) en de jaarlijkse inwonersbijdrage van gemeenten: relatietherapie, resultaatparadox en een nieuw ontwikkelmodel. Besturen van ontwikkelingsmaatschappijen moeten ieder jaar in relatietherapie met hun financiers, de ‘funding fathers’ zoals ik ze noem. Met name ontwikkelingsmaatschappijen die meerdere gemeenten als eigenaar hebben, ondervinden jaarlijks veel problemen met de verantwoording van resultaten. Zo blijkt het toch ieder jaar weer een uitdaging om raadsleden en colleges te overtuigen van de meerwaarde van een ROM. De meest gehoorde vraag: ‘Wat draagt de ROM bij aan de economie van mijn gemeente?’. De eeuwige ‘What’s in it for me?’

Ik ben van mening dat de uitgangspositie van ROM’s paradoxaal is en niet toekomstbestendig in de meeste gevallen. Daarnaast pleit ik voor een nieuw ontwikkel- en verantwoordingsmodel. Het centrale argument in dit pleidooi is dat legitimatie van de investering in ROM’s dient te geschieden op basis van de inspanning in plaats van resultaat.

De resultaatdrang van overheden

De legitimatie van publieke bijdragen aan ROM’s anno 2017 is in 99% van de gevallen paradoxaal te noemen: om gemeenten zo ver te krijgen om te investeren in de organisatie van een ROM dient de programma organisatie allerlei harde economische deliverables te benoemen: ‘aantal gecreëerde arbeidsplaatsen’, ‘private investeringen’, ‘nieuwe vestigingen’. Een mooie streefwaarde erbij en uiteraard alles het liefst in het perspectief van het adagium: ‘Wij worden topregio nummer één in de (vul sector in)’. Daarna volgt een mooi pakkend top-10 lijstje met harde economische resultaten die gaan ontstaan. Op het moment dat de inkt van de handtekening onder dit lijstje nog nat is, is het wachten op problemen. En ja, het gebeurt jaarlijks en in tal van regio’s.

De resultaatparadox van ROM’s: een simpel gegeven

In het kort: een ROM wordt afgerekend op harde resultaat indicatoren, maar heeft geen directe invloed op het resultaat. Innovatie vindt per definitie plaats bij bedrijven, en een ROM is geen bedrijf. De invloed op resultaten is daarmee dus altijd indirect van aard. Toch wordt directe invloed geveinsd om publieke bijdragen aan een ROM mogelijk te maken. En dan heb ik het nog niet over de zeer beperkte (absolute) investering die gemeenten doen. Met een miljoen euro indirect invloed uitoefenen op de harde resultaten die duizenden bedrijven organiseren in de regio. Als er uitgegaan wordt van een bijdrage van € 70.000 in een bedrijfsproces om een FTE te realiseren, dan is je reikwijdte wel beperkt als ROM, want de budgetten die ze tot haar beschikking heeft gaat grotendeels naar de basisorganisatie. Helaas is de legitimatie van een ROM nog altijd bij de overheid gestoeld op de achterhaalde politieke wens van een maakbare economie uit de jaren ‘90. Tegelijkertijd kiest de ROM eieren voor haar geld, en speelt ze het spel maar mee om de investering veilig te stellen. Verklaarbaar, maar een suboptimaal construct dat gedoemd is te falen. Ik benijd programmadirecties niet op het moment dat begrotingen naar de raden moeten.

Gevolg: een perverse prikkel in de markt

Op het moment dat de ROM zich roert in het bedrijfsleven, blijkt innovatie een zeer onzeker proces te zijn, met onduidelijke economische opbrengsten. Een ROM blijkt vooral te faciliteren en kan vooral een bijdrage leveren in de inspanning in plaats van het resultaat dat aan de kant van de bedrijven moet ontstaan. Toch heeft de ROM zich hieraan gecommitteerd, en wordt daarop vervolgens afgerekend door de gemeenten. De kortste weg naar ‘resultaat’ is het organiseren van subsidieaanvragen om het verhaal te kunnen vertellen van de economische multiplier. Hoe vaak krijg ik wel niet de vraag om een week voor de subsidie deadline nog ‘even een project te ontwikkelen’.

Niemand (of bijzonder weinig mensen) die zich overigens afvraagt of de gecreëerde arbeidsplaatsen niet ten koste gaan van een arbeidsplaats in een andere gemeente in het ROM gebied (substitutie effect) of kannibaliseren op regionale concurrenten die zich concentreren in een bepaalde regio. Of dat de investering toch wel gepleegd zou worden waardoor je simpel bedrijfsrisico aan het financieren bent. Het punt is dat de subsidie verwerving an sich prevaleert boven goed doordachte projecten waarbij het bedrijfsleven ook lijdt en leidt. Een Venture Capitalist kijkt ook naar de vraag of een bedrijf écht het risico wil nemen. Meestal zijn het toch projecten waarbij de subsidie een mooi plusje is op investeringen die toch al op de rol staan. Het zijn niet de projecten waar men tien jaar later nog steeds over spreekt. En dan heeft de ROM ook nog eens de prikkel om een deel van haar eigen organisatie te financieren via de subsidieaanvraag. Dat leidt tot ruimte in het budget en nieuwe capaciteit. De prikkel voor de ROM zit in het resultaat, en niet in de meerwaarde die de ROM heeft in het ecosysteem. Ik kan het ze niet kwalijk nemen.

Maar goed: een aantal maanden later blijkt dat de directe effecten toch lastig zijn te koppelen aan de ROM, niet meetbaar worden opgeleverd aan de financiers en een politieke discussie is geboren… ‘What’s in it for me?’. Omdat de resultaatparadox aanwezig is, is dit ook aan de orde in de verantwoording van effecten. Deze zijn altijd voor discussie vatbaar en voer voor cynici in de politieke arena. De directie van de ROM mag weer dikke verantwoordingsboeken schrijven over de projecten en resultaten van het jaar, en alle gemeenteraden meermaals bezoeken.

Naar een nieuw ontwikkel- én verantwoordingsmodel

Als regionaal ontwikkelingsadviseur word ik vaak gezocht voor sparring over bovenstaande problematiek. Meestal als de jaarbegroting nog van een laatste duwtje moet worden voorzien met allerlei legitimerende teksten en volzinnen om raadsleden te overtuigen. Maar ik merk ook dat zowel ontwikkelingsmaatschappijen enerzijds, en regionale besturen anderzijds, toe zijn aan een nieuw ontwikkelmodel. De paradox dient uit het systeem verwijderd te worden.

De volgende stappen zijn van belang voor het nieuwe ontwikkelmodel waar ik voor pleit, en reeds met succes diverse malen heb mogen ontwikkelen.

Stap 1: Beste overheid: stakeholder yes, shareholder no

Een moeilijke keuze voor de overheid om wel te financieren, maar zich niet op te stellen als aandeelhouder in de koers van de ROM. Als bedrijven de organisaties zijn die innoveren, dienen zij de koers van een ROM te bepalen en te sturen. Er dient dus naar een model geschakeld te worden waarbij overheden de ROM jaarlijks financieren op basis van een inspanning, in plaats van het resultaat. De overheid wil zekerheid van resultaat in een proces dat per definitie onzeker is (innovatie). Daarnaast wordt de overheid te nadrukkelijk geleid door gemeentelijke belangen. Met andere woorden: ‘Dit knuffelproject moet ook in de begroting’. Het is verklaarbaar, maar maakt een ROM vleugellam omdat ze beperkte middelen heeft om überhaupt invloed uit te oefenen.

Stap 2: Keuzes laten maken door het bedrijfsleven, niet de paradepaardjes van individuen

De investeringsagenda van middelgrote bedrijven is leidend. Een jaarplan van een ROM is het resultaat van de innovatie investeringen die leidende bedrijven op de planning hebben staan. Bedrijven maken harde keuzes op dit vlak, en laten zich leiden door marges en verwachte resultaten. Daar kun je als ROM op vertrouwen, en op kapitaliseren. Enerzijds door geld met geld te maken, anderzijds door toeleveranciers en kernbedrijven te koppelen. Veel meer doet een ROM niet in mijn optiek. Even los van de ROM’s die een positie op de kapitaalmarkt hebben ingenomen via revolverende fondsen.

Stap 3: Verantwoording op basis van throughput, geen outcome

De rol van een ROM is indirect en dient op basis van haar eigen inspanning te worden beoordeeld, hoe moeilijk dit ook is voor alle stakeholders om te doorgronden. Voor ROM’s die op zoek zijn naar nieuw elan, en voor beginnende ROM’s, heb ik een verantwoordingsmodel ontwikkeld dat uitgaat van vier stappen: input, throughput, output en outcome. Dit is de absolute kern van het nieuwe verantwoordingsmodel van ROM’s.

  • Input: Tijd en geld die een ROM ter beschikking heeft.
  • Throughput: Wat doet de ROM met haar geld en tijd?
  • Output: Als de inspanningen van de ROM (throughput) worden gematcht met de inspanningen van de multi-helix, welke directe effecten ontstaan dan? Dit is het punt waar de ROM een indirecte rol krijgt.
  • Outcome: Aan welke macro-economische indicatoren wordt bijgedragen? Denk hierbij aan verbetering vestigingsklimaat en andere lastig te kwantificeren indicatoren die door heel veel factoren tegelijk beïnvloed worden.

Van input tot throughput, output en outcome worden plausibiliteitsrelaties gelegd in plaats van causaliteitsrelaties. Daarmee kan uiteindelijk de inspanning van een ROM, plausibel gekoppeld worden aan de indicatoren die de gemeenten graag jaarlijks zien als resultaat.

Stap 4: nieuwe verantwoordingsstructuur

Een jaarrapportage van een ROM gaat op basis van throughput plaatsvinden, gekoppeld aan een regionale monitor die in beeld brengt wat de macro-economische ontwikkelingen zijn. Daarnaast vindt er een verantwoording op project- en programmaniveau plaats door de bedrijven die als eigenaar van de ROM optreden. Een goede indicatorenset met heldere plausibiliteitsrelaties laat heel duidelijk zien hoe effecten tot stand komen en welke indicatoren wel en ook niet aan elkaar verbonden zijn.

Meetbaarheid wordt ook vergemakkelijkt. Bedrijven geven hun visie op de meerwaarde van de inspanningen van de ROM die jaarlijks wordt gedaan. Waren de innovatietafels goed? Hebben de inspiratiesessies tussen toeleveranciers en asset owners voldoende opvolging gehad? Zijn hieruit projecten gedestilleerd? Hoeveel tafels zijn gemiddeld nodig om een paar goede projecten te organiseren? Hoe passen we dit aan voor volgend jaar?

Stap 5: Genieten van de voordelen

Een ROM die hard aan resultaat- en outcome indicatoren wordt afgetoetst is per definitie verkeerd georganiseerd door haar eigenaren. Het nieuwe model geniet het voordeel van meetbaarheid en doet recht aan de positie van een ROM in het ecosysteem, waar zij continu anderen moet motiveren om in actie te komen. Dat is een bijzonder lastige taak als je wordt afgerekend op resultaten die aan andere organisaties toebehoren.

Aan de colleges en raden resteert een grote uitdaging, en een even grote oproep. Probeert u zich te verplaatsen in een bedrijf dat innoveert. Het is een proces met onzekere positieve of negatieve resultaten, maar een proces dat altijd (teveel) geld kost. Er is controle over de inspanning, maar niet over het resultaat. Investeer dan ook in de inspanning, en weeg deze af ten opzichte van de investering. Laat vervolgens de hoofdrolspelers een verhaal vertellen of de ROM hierin effectief is geweest.

Heb ik u geprikkeld, wilt u eens van gedachte wisselen of weten welke best practises we op dit gebied hebben ontwikkeld? Neem dan contact op. Ik sta u graag te woord. Huub Smulders, Manager Markt.